Di seguito una parte del primo capitolo del libro…. Il managment

 

Un management efficace deve riuscire a orchestrare i due flussi di comunicazione interna, propri di ogni organizzazione: quello “verticale” e quello “orizzontale”.

Una comunicazione è “verticale” quando procede dall’alto verso il basso e viceversa. Alto e basso sono termini che strutturano una relazione normativo-gerarchica. Chi è in alto lo è in virtù di un ruolo formale riconosciuto dall’organizzazione. La direzione verticale della comunicazione è per l’impresa quella più pianificabile e “controllabile”.

All’interno della direzione verticale, vi sono cinque canali:

  • il primo è quello che dal vertice raggiunge tutta l’organizzazione; il vantaggio di questo canale è di rendere riconoscibile il top management e, se ben utilizzato, di aumentare il senso di appartenenza; strumenti tipici di questa comunicazione sono gli house organ, le lettere al personale, le e-mail1, ecc.
  • il secondo collega il vertice con segmenti specifici del personale, come i dirigenti o i quadri; obiettivo è quello di instaurare o mantenere un flusso comunicazionale privilegiato, riservato a pubblici predefiniti; strumenti sono gli incontri ad hoc, newsletter riservate, note informative;
  • il terzo è indirizzato a specifici settori interni, dove esistono esigenze di comunicazione per problemi di area;
  • il quarto collega in termini comunicazionali diversi settori, non solo per esigenze tecnico-produttive, ma anche di carattere organizzativo;
  • il quinto, che va dalla periferia verso il vertice, convoglia informazioni di ritorno; strumenti sono le indagini di opinione e i sistemi di reporting.

In ogni organizzazione esistono poi canali di comunicazione “orizzontali” che, secondo la terminologia anglosassone, sono one up-one up (se riferiti al top management), one middle-one middle (direzioni intermedie), one down-one down (livelli esecutivi).

I canali “orizzontali” sono meno presidiabili in quanto avvengono a livello spontaneo, in assenza di supporti normativo-gerarchici. Questi canali hanno, tuttavia, un ruolo insostituibile nella politica di comunicazione interna perché rappresentano veicoli efficaci per messaggi orientati agli aspetti emotivi e di valore della comunicazione (Del Mare, Canino e Azzoni, 1990).

Il buon capo – questo è il parere di Julio Velasco, ex allenatore della nazionale italiana di pallavolo, che per le sue capacità di team building è chiamato come docente in corsi di formazione manageriale – deve saper attivare con professionalità i processi di motivazione per portare i collaboratori a non dare per scontati i propri limiti né la superiorità dei “competitors”; in particolare deve combattere la pericolosa “sindrome dell’alibi”, un meccanismo di difesa che ogni gruppo e organizzazione utilizza per non mettersi in discussione e non prendere atto della necessità del cambiamento.

Applicare le tecniche del “coaching”, nate nel mondo dello sport, al management è un metodo diffuso da tempo negli Stati Uniti.

Il “coach” ha il compito di allenare l’individuo al costante miglioramento di se stesso, aiutandolo a identificare i suoi punti di forza e di debolezza e definendo con lui un programma di sviluppo appropriato, per massimizzare il suo contributo alla squadra di cui fa parte. Il “coach” è leader nella comunicazione interna.

Nelle organizzazioni, quando si parla di nuove funzioni e nuove professioni, si assiste spesso a un doppio fenomeno: da un lato quello delle mode e dall’altro quello dell’importazione dall’estero della denominazione.

Così è successo con il training, che ha importato una quota rilevante di “ingegnerizzazione” nella formazione (che peraltro era già fortemente sviluppata in precedenza). Parallelamente una forte attenzione è stata data anche al counselling e all’orientamento. Si è poi fatta strada, in ordine temporale, il tutoring, specie per quanto riguarda l’inserimento dei giovani nell’attività lavorativa. 

Il coaching è un termine, invece, che sottolinea la logica prestazione in maniera forte, riportando l’attenzione sul concetto di squadra, strumento importante in ogni attività interna e non. 

Infine, c’è il mentoring, attività che nasce sotto molteplici spinte e che ha bisogno di essere recepito, interpretato e applicato. Per lo “Oxford Dictionary”, il mentore è “un consigliere esperto e fidato”, mentre il “Webster New World Dictionary” lo definisce “un consigliere saggio e leale”. Per il “Dizionario Zingarelli” della lingua italiana è una “guida, un consigliere fidato”. Per la Commissione Europea, il mentoring è “…un processo in cui un soggetto, il mentore, sostiene la carriera di un’altra persona, il mentee, in un tipo di relazione che non ricalchi quella tra superiore e subordinato. Mentoring è una relazione protetta, che permette la trasmissione di conoscenze e  la realizzazione di esperimenti capaci di far esprimere tutte le potenzialità del mentee e di far emergere nuove professionalità…”.

Il mentoring è, in sintesi, il processo attraverso il quale una persona (il mentore) incoraggia un altro individuo (il mentee) a gestire il proprio processo di sviluppo e apprendimento cosicché il mentee rafforza la fiducia in se stesso, durante il processo di acquisizione di nuove conoscenze e abilità, sviluppando motivazione a continuare in questa strada. Secondo Clutterbuck (1998), il mentoring applicato in un ambiente di lavoro trae la sua fiducia nell’apprendimento e nello sviluppo del dipendente dal fatto di essere un metodo integrato che combina in modo flessibile elementi di altri quattro approcci uno-a-uno (il coaching, il counselling, la facilitazione e il rapporto di tutela) e utilizza ognuno di questi in momenti diversi, secondo i diversi bisogni del mentee.

Sviluppo delle qualità individuali, addestramento al lavoro in team e adeguamento dell’organizzazione aziendale a nuovi concetti di management. Su questo puntano le imprese nella loro attività di formazione, vista sempre più come elemento strategico di rafforzamento. Un cambiamento di tendenza rispetto al passato, evidenziato da varie ricerche che rilevano, soprattutto, un aumento d’interesse per gli interventi che possono portare  a un cambiamento manageriale. Per gli esperti, la diffusa richiesta di cambiamento manageriale è indotta dalla necessità di un adeguamento delle strutture organizzative al contesto socio-economico. C’è, inoltre, una maggiore richiesta di iniziative volte all’irrobustimento della classe dirigenziale (con temi classici ma rivisti in chiave di lavoro di squadra) e un particolare interesse allo sviluppo, non solo delle capacità tecniche, ma anche dell’intelligenza emotiva e dei talenti personali. I corsi più richiesti: team building, comunicazione interpersonale persuasiva, orientamento alla leadership, team leadership, total quality management e gestione delle risorse umane. Inoltre, la formazione nel futuro dovrà occuparsi sempre più di temi quali problem solving, decision making, orientamento ai risultati, performance management. 

Mauro De Vincentiis

 

1 A metà del mese di gennaio del 2009, come riferirono i media, Steve Jobs, cofondatore della Apple inviò una e-mail a tutti i dipendenti per comunicare loro che i suoi problemi di salute erano “più gravi” di quanto pensasse. Il tono della e-mail fu confidenziale e ricordava una precedente lettera.  In quell’occasione, spiegava: “Ho condiviso con voi qualcosa di personale. Per mia sfortuna, la curiosità sulla mia salute è una distrazione non solo per me e la mia famiglia, ma per tutta la Apple. Per consentirmi di concentrarmi sulla malattia, e a voi di lavorare sui nostri straordinari prodotti, ora decido di fermarmi”. Una scelta – aggiunse – che il consiglio di amministrazione supporta in pieno. E terminò: “Non vedo l’ora di rivedervi tutti, già questa estate”. La e-mail era firmata semplicemente “Steve”.v

 

 

Un management efficace deve riuscire a orchestrare i due flussi di comunicazione interna, propri di ogni organizzazione: quello “verticale” e quello “orizzontale”.

Una comunicazione è “verticale” quando procede dall’alto verso il basso e viceversa. Alto e basso sono termini che strutturano una relazione normativo-gerarchica. Chi è in alto lo è in virtù di un ruolo formale riconosciuto dall’organizzazione. La direzione verticale della comunicazione è per l’impresa quella più pianificabile e “controllabile”.

All’interno della direzione verticale, vi sono cinque canali:

  • il primo è quello che dal vertice raggiunge tutta l’organizzazione; il vantaggio di questo canale è di rendere riconoscibile il top management e, se ben utilizzato, di aumentare il senso di appartenenza; strumenti tipici di questa comunicazione sono gli house organ, le lettere al personale, le e-mail1, ecc.
  • il secondo collega il vertice con segmenti specifici del personale, come i dirigenti o i quadri; obiettivo è quello di instaurare o mantenere un flusso comunicazionale privilegiato, riservato a pubblici predefiniti; strumenti sono gli incontri ad hoc, newsletter riservate, note informative;
  • il terzo è indirizzato a specifici settori interni, dove esistono esigenze di comunicazione per problemi di area;
  • il quarto collega in termini comunicazionali diversi settori, non solo per esigenze tecnico-produttive, ma anche di carattere organizzativo;
  • il quinto, che va dalla periferia verso il vertice, convoglia informazioni di ritorno; strumenti sono le indagini di opinione e i sistemi di reporting.

In ogni organizzazione esistono poi canali di comunicazione “orizzontali” che, secondo la terminologia anglosassone, sono one up-one up (se riferiti al top management), one middle-one middle (direzioni intermedie), one down-one down (livelli esecutivi).

I canali “orizzontali” sono meno presidiabili in quanto avvengono a livello spontaneo, in assenza di supporti normativo-gerarchici. Questi canali hanno, tuttavia, un ruolo insostituibile nella politica di comunicazione interna perché rappresentano veicoli efficaci per messaggi orientati agli aspetti emotivi e di valore della comunicazione (Del Mare, Canino e Azzoni, 1990).

Il buon capo – questo è il parere di Julio Velasco, ex allenatore della nazionale italiana di pallavolo, che per le sue capacità di team building è chiamato come docente in corsi di formazione manageriale – deve saper attivare con professionalità i processi di motivazione per portare i collaboratori a non dare per scontati i propri limiti né la superiorità dei “competitors”; in particolare deve combattere la pericolosa “sindrome dell’alibi”, un meccanismo di difesa che ogni gruppo e organizzazione utilizza per non mettersi in discussione e non prendere atto della necessità del cambiamento.

Applicare le tecniche del “coaching”, nate nel mondo dello sport, al management è un metodo diffuso da tempo negli Stati Uniti.

Il “coach” ha il compito di allenare l’individuo al costante miglioramento di se stesso, aiutandolo a identificare i suoi punti di forza e di debolezza e definendo con lui un programma di sviluppo appropriato, per massimizzare il suo contributo alla squadra di cui fa parte. Il “coach” è leader nella comunicazione interna.

Nelle organizzazioni, quando si parla di nuove funzioni e nuove professioni, si assiste spesso a un doppio fenomeno: da un lato quello delle mode e dall’altro quello dell’importazione dall’estero della denominazione.

Così è successo con il training, che ha importato una quota rilevante di “ingegnerizzazione” nella formazione (che peraltro era già fortemente sviluppata in precedenza). Parallelamente una forte attenzione è stata data anche al counselling e all’orientamento. Si è poi fatta strada, in ordine temporale, il tutoring, specie per quanto riguarda l’inserimento dei giovani nell’attività lavorativa. 

Il coaching è un termine, invece, che sottolinea la logica prestazione in maniera forte, riportando l’attenzione sul concetto di squadra, strumento importante in ogni attività interna e non. 

Infine, c’è il mentoring, attività che nasce sotto molteplici spinte e che ha bisogno di essere recepito, interpretato e applicato. Per lo “Oxford Dictionary”, il mentore è “un consigliere esperto e fidato”, mentre il “Webster New World Dictionary” lo definisce “un consigliere saggio e leale”. Per il “Dizionario Zingarelli” della lingua italiana è una “guida, un consigliere fidato”. Per la Commissione Europea, il mentoring è “…un processo in cui un soggetto, il mentore, sostiene la carriera di un’altra persona, il mentee, in un tipo di relazione che non ricalchi quella tra superiore e subordinato. Mentoring è una relazione protetta, che permette la trasmissione di conoscenze e  la realizzazione di esperimenti capaci di far esprimere tutte le potenzialità del mentee e di far emergere nuove professionalità…”.

Il mentoring è, in sintesi, il processo attraverso il quale una persona (il mentore) incoraggia un altro individuo (il mentee) a gestire il proprio processo di sviluppo e apprendimento cosicché il mentee rafforza la fiducia in se stesso, durante il processo di acquisizione di nuove conoscenze e abilità, sviluppando motivazione a continuare in questa strada. Secondo Clutterbuck (1998), il mentoring applicato in un ambiente di lavoro trae la sua fiducia nell’apprendimento e nello sviluppo del dipendente dal fatto di essere un metodo integrato che combina in modo flessibile elementi di altri quattro approcci uno-a-uno (il coaching, il counselling, la facilitazione e il rapporto di tutela) e utilizza ognuno di questi in momenti diversi, secondo i diversi bisogni del mentee.

Sviluppo delle qualità individuali, addestramento al lavoro in team e adeguamento dell’organizzazione aziendale a nuovi concetti di management. Su questo puntano le imprese nella loro attività di formazione, vista sempre più come elemento strategico di rafforzamento. Un cambiamento di tendenza rispetto al passato, evidenziato da varie ricerche che rilevano, soprattutto, un aumento d’interesse per gli interventi che possono portare  a un cambiamento manageriale. Per gli esperti, la diffusa richiesta di cambiamento manageriale è indotta dalla necessità di un adeguamento delle strutture organizzative al contesto socio-economico. C’è, inoltre, una maggiore richiesta di iniziative volte all’irrobustimento della classe dirigenziale (con temi classici ma rivisti in chiave di lavoro di squadra) e un particolare interesse allo sviluppo, non solo delle capacità tecniche, ma anche dell’intelligenza emotiva e dei talenti personali. I corsi più richiesti: team building, comunicazione interpersonale persuasiva, orientamento alla leadership, team leadership, total quality management e gestione delle risorse umane. Inoltre, la formazione nel futuro dovrà occuparsi sempre più di temi quali problem solving, decision making, orientamento ai risultati, performance management. 

Mauro De Vincentiis

 

1 A metà del mese di gennaio del 2009, come riferirono i media, Steve Jobs, cofondatore della Apple inviò una e-mail a tutti i dipendenti per comunicare loro che i suoi problemi di salute erano “più gravi” di quanto pensasse. Il tono della e-mail fu confidenziale e ricordava una precedente lettera.  In quell’occasione, spiegava: “Ho condiviso con voi qualcosa di personale. Per mia sfortuna, la curiosità sulla mia salute è una distrazione non solo per me e la mia famiglia, ma per tutta la Apple. Per consentirmi di concentrarmi sulla malattia, e a voi di lavorare sui nostri straordinari prodotti, ora decido di fermarmi”. Una scelta – aggiunse – che il consiglio di amministrazione supporta in pieno. E terminò: “Non vedo l’ora di rivedervi tutti, già questa estate”. La e-mail era firmata semplicemente “Steve”.v

 

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