Export e ripresa: l’”oceano blu” sui mercati di vicinanza

Settori, regole del gioco e nuove strategie per cercare fortuna su uno dei mercati più complessi ma anche vicini e dinamici per le aziende esportatrici italiane: la Svizzera.

Secondo gli ultimi dati Istat resi noti il 18 novembre dal MAECI, ancora una volta e nonostante la fase pandemica e recessiva della nostra economia l’export italiano tiene, anzi addirittura cresce sullo stesso periodo del 2019. A settembre 2020 l’export mette a segno un +2,1% rispetto ai primi 9 mesi del 2019.

 

Mezzi di trasporto (+28,7%), metallurgia (+9,9%), farmaceutica (+8,2%), moda (+6,4%) e autoveicoli (+5,8%) spiccano tra gli altri per consistenza degli incrementi annui tendenziali.

 

La crescita è particolarmente sostenuta sui mercati extra-UE dove le nostre esportazioni fanno registrare un complessivo +2,8% a fronte del +1,4% sui mercati comunitari.

 

I mercati extra-UE sono in vigorosa crescita anche su base mensile: +8,1% a settembre rispetto ad agosto 2020, mentre l’UE come mercato di destinazione fa registrare su base mensile una contrazione.

 

Tra i mercati traino delle nostre esportazioni ancora una volta la piccola e vicina Svizzera conquista il podio con un + 15,7% dietro al + 33% della Cina e al 19,4% della Polonia. Quarti gli USA con un aumento dell’11,1%.

 

Tuttavia la percentuale d’incremento in Svizzera assume particolare valore se si tiene conto del valore assoluto su cui essa è calcolata: l’Italia nel 2019 ha infatti esportato in Svizzera beni e servizi per un valore di 26 miliardi di Euro (con un incremento del 16,5% sul 2018), poco meno della metà in valore assoluto di quanto venga esportato in Germania (58 miliardi), un Paese demograficamente 10 volte più grande.

Nel comparto vitivinicolo, dove pure l’Italia fa registrare una contrazione del suo export a livello globale ridotta rispetto a quella dei maggiori competitor (-4,6% a fronte del – 17,9% francese e del 5% spagnolo), in Svizzera le vendite di vino italiano continuano a crescere (+4,3%), tra i pochissimi mercati a far registrare un segno positivo: in Europa solo la Svezia, oltre alla Svizzera, supera lo 0 con un timido +2,2%.

 

Strano mercato quello svizzero, cosi vicino ed allo stesso tempo fuori dall’Unione europea ed estraneo alle sue dinamiche, incastonato al centro dell’Europa ma allo stesso tempo così dinamico e proiettato verso l’Asia grazie ai suoi accordi di libero scambio.

 

Come approcciarlo al meglio e trarre il massimo beneficio da questi numeri incoraggianti per il nostro export?

 

Ecco qualche “istruzione per l’uso” basata sull’esperienza quotidiana della Camera di Commercio Italiana per la Svizzera:

 

  • Non solo Ticino

Sarebbe importante innanzitutto considerarla tutta la Confederazione e non fermarsi al Canton Ticino che se per ragioni linguistiche e culturali può dare l’illusione della semplicità di approccio, in realtà nasconde insidie legate proprio alla vicinanza. Le tensioni che il fenomeno del transfrontalierato e la vendita dei servizi di aziende italiane in concorrenza con quelle locali hanno generato negli ultimi anni non creano un clima favorevole ai nostri prodotti. Inoltre il Ticino è un mercato piccolo, non in grado di generare i volumi che un’azienda può sperare di raggiungere nella Svizzera tedesca e francese.

  • “Federalismo commerciale”

Il federalismo svizzero poggia su un forte localismo che a tratti ricorda quello italiano. I 26 cantoni svizzeri sono gelosi delle loro prerogative che riflettono forti differenze territoriali e barriere talvolta anche linguistiche. Tali barriere possono anche influenzare il raggio di azione di aziende e distributori locali spesso geograficamente limitato e non in grado di coprire un’intera area linguistica o addirittura l’intero territorio nazionale.

 

  • Quali settori in crescita?

Grazie alla rapida reazione dei piccoli e medi distributori ed alla tenuta dei consumi locali basati su un mercato del lavoro ancora in buona salute ed un tasso di disoccupazione stabilmente fermo sotto il 4%, la crisi della ristorazione indotta dalle restrizioni anti-Covid non ha avuto un impatto drammatico sul settore agroalimentare che ha tutto sommato tenuto. I numerosi b2b tra esportatori italiani e importatori svizzeri organizzati dalla Camera di Commercio in autunno ne sono diretta e concreta testimonianza.

Già strategico per la Confederazione in passato, a fronte dell’attuale crisi sanitaria, il settore medicale ha continuato a crescere a fianco del farmaceutico. Qui le aziende italiane che già giocano un ruolo importante sia come fornitrici di prodotti finiti usa e getta e di tecnologia diagnostica, che come fornitrici di componenti e lavorazioni: hanno dei margini di crescita importante.

 

  • Quali sono le regole del gioco?

In estrema sintesi i consigli per un atterraggio morbido sul mercato svizzero sono 3:

  1. conoscere le normative locali in tema di dogana ma anche di fornitura di servizi di manutenzione, consulenza ed after-sales (importanti disposizioni in materia fiscale e giuslavoristica vanno conosciute in anticipo);
  2. nel settore agroalimentare e dei beni di consumo non trascurare la promozione al consumatore finale accanto alla ricerca di un partner distributivo. La Svizzera è un mercato maturo e presidiato e un rapporto esclusivo con la distribuzione senza aver testato e stimolato il mercato a valle della stessa può risultare una strategia deludente. L’importatore vuole essere visto come un partner da affiancare nelle vendite da parte del fornitore italiano e non come un semplice acquirente. La concorrenza in primis degli stessi prodotti italiani rende necessario aiutare il proprio importatore a rivendere la merce acquistata a far conoscere ai propri clienti il nuovo prodotto proposto;

 

  1. nel macro–comparto dei beni strumentali (dal medicale alle macchine utensili, all’impiantistica) i processi (manutenzione, consulenza tecnica, assistenza post vendita, logistica) sono più importanti del prodotto stesso. Il nostro capitalismo spesso “artigianale” e familiare tutto concentrato sulle funzionalità del prodotto, dimentica i servizi che gli fanno da corollario e che spesso definiscono più del prezzo la differenza di competitività con aziende di Paesi vicini come Germania e Austria.

 

L’Italia deve prepararsi a competere in un contesto che non cesserà di essere agguerrito e in cui molti paesi cercheranno sul fronte dell’export il riscatto dalle crisi esplose sul mercato interno.

 

Il nostro suggerimento è quindi quello di non limitarsi ad aggredire il mercato in modo efficace, come fino ad ora suggerito, ma anche di prepararsi all’approdo su un mercato esigente, ricco e maturo come questo, rivedendo il proprio modello di business, pensato per l’export ed in modo ancora più specifico per il mercato svizzero.

 

Indicazioni utili in questo senso ci giungono dall’analisi da un best seller dell’economia aziendale venduto in quasi 4 milioni di copie e scritto da due accademici di fama internazionale (W. Chan Kim e Renèe Mauborgne) e pubblicato dalla Harvard Business Review Press: “Blue Ocean Strategy”.

 

La teoria dell’”oceano blu” (contrapposta alle teorie tradizionali dell’economia aziendale che fanno riferimento ad una gestione ottimale dell’azienda che si muova in un oceano tradizionalmente rosso e cioè invaso dagli “squali” della concorrenza) suggerisce un modo per spiazzare la concorrenza svincolandosene ed andando a creare uno spazio di mercato non conteso in cui realizzare margini e tassi di crescita del fatturato insperati sul mercato concorrenziale in cui l’azienda è abituata a muoversi.

 

Tale teoria assume particolare rilevanza su mercati vicini come la Svizzera, in cui il Made in Italy non può certo essere presentato come una novità e si trova a dover competere in un oceano rosso di agguerriti concorrenti.

 

Alla base della teoria dell’Oceano blu c’è la decisione dell’imprenditore di atterrare sul mercato cambiando radicalmente il proprio modello di business allo scopo di intercettare un nuovo target di clientela che esprime esigenze non soddisfatte dalla concorrenza tradizionale.

 

Per fare ciò il nuovo modello di business deve divergere dalla concorrenza producendo un’offerta che costa meno all’azienda, che arriva sul mercato con un prezzo competitivo e che crea un valore per il cliente, ancora non presente sul mercato. Un approccio rivoluzionario rispetto alle teorie tradizionali che in genere raggiungono la divergenza dalla concorrenza attraverso una forte specializzazione, quindi un focus su un target di mercato specifico e molto esigente che comporta aumento dei costi interni e del prezzo finale del prodotto.

 

Come convivono risparmio ed aumento del valore?

La “Blue Ocean strategy” risponde a questa domanda chiedendo all’imprenditore di mettere in campo 4 azioni fondamentali:

 

  1. Elimina
  2. Riduci
  3. Aumenta
  4. Crea

Per abbattere i costi l’azienda deve eliminare parte della sua offerta e cioè rinunciare ad alcuni dei fattori su cui l’azienda è stata abituata a competere per anni.

 

Per ottimizzare ulteriormente la struttura dei costi e aumentare l’impatto sul mercato, l’azienda deve ridurre e cioè semplificare l’offerta e renderla anche più immediata e meno complessa agli occhi del cliente.

 

Abbassato il livello dei costi con le prime due azioni e ridotta la complessità sia interna che percepita dal cliente, l’azienda deve ora creare valore abbinando all’abbattimento dei costi l’aumento dei vantaggi per la clientela, andando ad esplorare un oceano ancora non navigato da nessun concorrente.

 

Per distinguersi in modo netto dalla concorrenza l’azienda dovrà aumentare radicalmente al di sopra degli standard del proprio settore il livello qualitativo dei fattori residui e crearne di completamente nuovi corrispondenti a bisogni fino ad oggi non contemplati dalla concorrenza.

 

Sul mercato svizzero esiste un esempio concreto di Blue Ocean, non italiano se non nella sua ispirazione ma svizzero: una torrefazione che ha lanciato, sul mercato tradizionale delle caffetterie locali ed internazionali, un franchising che attraverso le 4 azioni sopra elencate ha intercettato un nuovo pubblico e soddisfatto bisogni latenti fino a pochi anni fa non considerati.

La catena di punti vendita ha abbattuto i costi e semplificato il modello di business della tradizionale caffetteria svizzera:

  • riducendo drasticamente il servizio, attraverso l’eliminazione del servizio ai tavoli; cambiamento non così rivoluzionario per noi italiani abituati a consumare le nostre colazioni e merende in piedi nei tradizionali bar italiani ma assolutamente anomalo su un mercato come quello svizzero dove il caffè si beve lungo stando seduti per ore e non espresso stando in piedi e per pochi minuti;
  • l’offerta è stata drasticamente ridotta eliminando il contorno di prodotti da forno e dolciari che fanno da corollario al caffè in Svizzera e concentrandosi solo sul caffè espresso e suoi derivati dalla tradizione locale;
  • il risparmio derivato da queste due misure ha consentito di aumentare fortemente la qualità del caffè espresso e suoi simili al di sopra degli standard del settore in Svizzera;
  • infine il nuovo franchising concept ha creato una novità assoluta in Svizzera: uno stile di vita (comune a noi italiani) che prevede un consumo veloce e funzionale ai veloci e cadenzati ritmi delle grandi città svizzere come Zurigo, di un ottimo caffè senza fronzoli ed a prezzi nettamente inferiori rispetto ai costi di una normale colazione o merenda svizzera, spesso consumata seduti e per almeno 30 minuti.

 

Un giovane e dinamico pubblico di rampanti trentenni e quarantenni impegnati nella fase cruciale della loro carriera lavorativa  e sempre a corto di tempo, ma allo stesso tempo dotati di un potere d’acquisto al di sopra della media europea, nonché sensibili alla qualità del caffè come status e come prodotto trendy associato allo stile di vita della vicina Italia, ha risposto entusiasticamente alla nuova e semplice offerta dell’antica torrefazione svizzera (trasformatasi in franchising concept) e le ha consentito di navigare per anni in un Oceano Blu di margini e fatturato.

 

Fabrizio Macrì

Settori, regole del gioco e nuove strategie per cercare fortuna su uno dei mercati più complessi ma anche vicini e dinamici per le aziende esportatrici italiane: la Svizzera.

Secondo gli ultimi dati Istat resi noti il 18 novembre dal MAECI, ancora una volta e nonostante la fase pandemica e recessiva della nostra economia l’export italiano tiene, anzi addirittura cresce sullo stesso periodo del 2019. A settembre 2020 l’export mette a segno un +2,1% rispetto ai primi 9 mesi del 2019.

 

Mezzi di trasporto (+28,7%), metallurgia (+9,9%), farmaceutica (+8,2%), moda (+6,4%) e autoveicoli (+5,8%) spiccano tra gli altri per consistenza degli incrementi annui tendenziali.

 

La crescita è particolarmente sostenuta sui mercati extra-UE dove le nostre esportazioni fanno registrare un complessivo +2,8% a fronte del +1,4% sui mercati comunitari.

 

I mercati extra-UE sono in vigorosa crescita anche su base mensile: +8,1% a settembre rispetto ad agosto 2020, mentre l’UE come mercato di destinazione fa registrare su base mensile una contrazione.

 

Tra i mercati traino delle nostre esportazioni ancora una volta la piccola e vicina Svizzera conquista il podio con un + 15,7% dietro al + 33% della Cina e al 19,4% della Polonia. Quarti gli USA con un aumento dell’11,1%.

 

Tuttavia la percentuale d’incremento in Svizzera assume particolare valore se si tiene conto del valore assoluto su cui essa è calcolata: l’Italia nel 2019 ha infatti esportato in Svizzera beni e servizi per un valore di 26 miliardi di Euro (con un incremento del 16,5% sul 2018), poco meno della metà in valore assoluto di quanto venga esportato in Germania (58 miliardi), un Paese demograficamente 10 volte più grande.

Nel comparto vitivinicolo, dove pure l’Italia fa registrare una contrazione del suo export a livello globale ridotta rispetto a quella dei maggiori competitor (-4,6% a fronte del – 17,9% francese e del 5% spagnolo), in Svizzera le vendite di vino italiano continuano a crescere (+4,3%), tra i pochissimi mercati a far registrare un segno positivo: in Europa solo la Svezia, oltre alla Svizzera, supera lo 0 con un timido +2,2%.

 

Strano mercato quello svizzero, cosi vicino ed allo stesso tempo fuori dall’Unione europea ed estraneo alle sue dinamiche, incastonato al centro dell’Europa ma allo stesso tempo così dinamico e proiettato verso l’Asia grazie ai suoi accordi di libero scambio.

 

Come approcciarlo al meglio e trarre il massimo beneficio da questi numeri incoraggianti per il nostro export?

 

Ecco qualche “istruzione per l’uso” basata sull’esperienza quotidiana della Camera di Commercio Italiana per la Svizzera:

 

  • Non solo Ticino

Sarebbe importante innanzitutto considerarla tutta la Confederazione e non fermarsi al Canton Ticino che se per ragioni linguistiche e culturali può dare l’illusione della semplicità di approccio, in realtà nasconde insidie legate proprio alla vicinanza. Le tensioni che il fenomeno del transfrontalierato e la vendita dei servizi di aziende italiane in concorrenza con quelle locali hanno generato negli ultimi anni non creano un clima favorevole ai nostri prodotti. Inoltre il Ticino è un mercato piccolo, non in grado di generare i volumi che un’azienda può sperare di raggiungere nella Svizzera tedesca e francese.

  • “Federalismo commerciale”

Il federalismo svizzero poggia su un forte localismo che a tratti ricorda quello italiano. I 26 cantoni svizzeri sono gelosi delle loro prerogative che riflettono forti differenze territoriali e barriere talvolta anche linguistiche. Tali barriere possono anche influenzare il raggio di azione di aziende e distributori locali spesso geograficamente limitato e non in grado di coprire un’intera area linguistica o addirittura l’intero territorio nazionale.

 

  • Quali settori in crescita?

Grazie alla rapida reazione dei piccoli e medi distributori ed alla tenuta dei consumi locali basati su un mercato del lavoro ancora in buona salute ed un tasso di disoccupazione stabilmente fermo sotto il 4%, la crisi della ristorazione indotta dalle restrizioni anti-Covid non ha avuto un impatto drammatico sul settore agroalimentare che ha tutto sommato tenuto. I numerosi b2b tra esportatori italiani e importatori svizzeri organizzati dalla Camera di Commercio in autunno ne sono diretta e concreta testimonianza.

Già strategico per la Confederazione in passato, a fronte dell’attuale crisi sanitaria, il settore medicale ha continuato a crescere a fianco del farmaceutico. Qui le aziende italiane che già giocano un ruolo importante sia come fornitrici di prodotti finiti usa e getta e di tecnologia diagnostica, che come fornitrici di componenti e lavorazioni: hanno dei margini di crescita importante.

 

  • Quali sono le regole del gioco?

In estrema sintesi i consigli per un atterraggio morbido sul mercato svizzero sono 3:

  1. conoscere le normative locali in tema di dogana ma anche di fornitura di servizi di manutenzione, consulenza ed after-sales (importanti disposizioni in materia fiscale e giuslavoristica vanno conosciute in anticipo);
  2. nel settore agroalimentare e dei beni di consumo non trascurare la promozione al consumatore finale accanto alla ricerca di un partner distributivo. La Svizzera è un mercato maturo e presidiato e un rapporto esclusivo con la distribuzione senza aver testato e stimolato il mercato a valle della stessa può risultare una strategia deludente. L’importatore vuole essere visto come un partner da affiancare nelle vendite da parte del fornitore italiano e non come un semplice acquirente. La concorrenza in primis degli stessi prodotti italiani rende necessario aiutare il proprio importatore a rivendere la merce acquistata a far conoscere ai propri clienti il nuovo prodotto proposto;

 

  1. nel macro–comparto dei beni strumentali (dal medicale alle macchine utensili, all’impiantistica) i processi (manutenzione, consulenza tecnica, assistenza post vendita, logistica) sono più importanti del prodotto stesso. Il nostro capitalismo spesso “artigianale” e familiare tutto concentrato sulle funzionalità del prodotto, dimentica i servizi che gli fanno da corollario e che spesso definiscono più del prezzo la differenza di competitività con aziende di Paesi vicini come Germania e Austria.

 

L’Italia deve prepararsi a competere in un contesto che non cesserà di essere agguerrito e in cui molti paesi cercheranno sul fronte dell’export il riscatto dalle crisi esplose sul mercato interno.

 

Il nostro suggerimento è quindi quello di non limitarsi ad aggredire il mercato in modo efficace, come fino ad ora suggerito, ma anche di prepararsi all’approdo su un mercato esigente, ricco e maturo come questo, rivedendo il proprio modello di business, pensato per l’export ed in modo ancora più specifico per il mercato svizzero.

 

Indicazioni utili in questo senso ci giungono dall’analisi da un best seller dell’economia aziendale venduto in quasi 4 milioni di copie e scritto da due accademici di fama internazionale (W. Chan Kim e Renèe Mauborgne) e pubblicato dalla Harvard Business Review Press: “Blue Ocean Strategy”.

 

La teoria dell’”oceano blu” (contrapposta alle teorie tradizionali dell’economia aziendale che fanno riferimento ad una gestione ottimale dell’azienda che si muova in un oceano tradizionalmente rosso e cioè invaso dagli “squali” della concorrenza) suggerisce un modo per spiazzare la concorrenza svincolandosene ed andando a creare uno spazio di mercato non conteso in cui realizzare margini e tassi di crescita del fatturato insperati sul mercato concorrenziale in cui l’azienda è abituata a muoversi.

 

Tale teoria assume particolare rilevanza su mercati vicini come la Svizzera, in cui il Made in Italy non può certo essere presentato come una novità e si trova a dover competere in un oceano rosso di agguerriti concorrenti.

 

Alla base della teoria dell’Oceano blu c’è la decisione dell’imprenditore di atterrare sul mercato cambiando radicalmente il proprio modello di business allo scopo di intercettare un nuovo target di clientela che esprime esigenze non soddisfatte dalla concorrenza tradizionale.

 

Per fare ciò il nuovo modello di business deve divergere dalla concorrenza producendo un’offerta che costa meno all’azienda, che arriva sul mercato con un prezzo competitivo e che crea un valore per il cliente, ancora non presente sul mercato. Un approccio rivoluzionario rispetto alle teorie tradizionali che in genere raggiungono la divergenza dalla concorrenza attraverso una forte specializzazione, quindi un focus su un target di mercato specifico e molto esigente che comporta aumento dei costi interni e del prezzo finale del prodotto.

 

Come convivono risparmio ed aumento del valore?

La “Blue Ocean strategy” risponde a questa domanda chiedendo all’imprenditore di mettere in campo 4 azioni fondamentali:

 

  1. Elimina
  2. Riduci
  3. Aumenta
  4. Crea

Per abbattere i costi l’azienda deve eliminare parte della sua offerta e cioè rinunciare ad alcuni dei fattori su cui l’azienda è stata abituata a competere per anni.

 

Per ottimizzare ulteriormente la struttura dei costi e aumentare l’impatto sul mercato, l’azienda deve ridurre e cioè semplificare l’offerta e renderla anche più immediata e meno complessa agli occhi del cliente.

 

Abbassato il livello dei costi con le prime due azioni e ridotta la complessità sia interna che percepita dal cliente, l’azienda deve ora creare valore abbinando all’abbattimento dei costi l’aumento dei vantaggi per la clientela, andando ad esplorare un oceano ancora non navigato da nessun concorrente.

 

Per distinguersi in modo netto dalla concorrenza l’azienda dovrà aumentare radicalmente al di sopra degli standard del proprio settore il livello qualitativo dei fattori residui e crearne di completamente nuovi corrispondenti a bisogni fino ad oggi non contemplati dalla concorrenza.

 

Sul mercato svizzero esiste un esempio concreto di Blue Ocean, non italiano se non nella sua ispirazione ma svizzero: una torrefazione che ha lanciato, sul mercato tradizionale delle caffetterie locali ed internazionali, un franchising che attraverso le 4 azioni sopra elencate ha intercettato un nuovo pubblico e soddisfatto bisogni latenti fino a pochi anni fa non considerati.

La catena di punti vendita ha abbattuto i costi e semplificato il modello di business della tradizionale caffetteria svizzera:

  • riducendo drasticamente il servizio, attraverso l’eliminazione del servizio ai tavoli; cambiamento non così rivoluzionario per noi italiani abituati a consumare le nostre colazioni e merende in piedi nei tradizionali bar italiani ma assolutamente anomalo su un mercato come quello svizzero dove il caffè si beve lungo stando seduti per ore e non espresso stando in piedi e per pochi minuti;
  • l’offerta è stata drasticamente ridotta eliminando il contorno di prodotti da forno e dolciari che fanno da corollario al caffè in Svizzera e concentrandosi solo sul caffè espresso e suoi derivati dalla tradizione locale;
  • il risparmio derivato da queste due misure ha consentito di aumentare fortemente la qualità del caffè espresso e suoi simili al di sopra degli standard del settore in Svizzera;
  • infine il nuovo franchising concept ha creato una novità assoluta in Svizzera: uno stile di vita (comune a noi italiani) che prevede un consumo veloce e funzionale ai veloci e cadenzati ritmi delle grandi città svizzere come Zurigo, di un ottimo caffè senza fronzoli ed a prezzi nettamente inferiori rispetto ai costi di una normale colazione o merenda svizzera, spesso consumata seduti e per almeno 30 minuti.

 

Un giovane e dinamico pubblico di rampanti trentenni e quarantenni impegnati nella fase cruciale della loro carriera lavorativa  e sempre a corto di tempo, ma allo stesso tempo dotati di un potere d’acquisto al di sopra della media europea, nonché sensibili alla qualità del caffè come status e come prodotto trendy associato allo stile di vita della vicina Italia, ha risposto entusiasticamente alla nuova e semplice offerta dell’antica torrefazione svizzera (trasformatasi in franchising concept) e le ha consentito di navigare per anni in un Oceano Blu di margini e fatturato.

 

Fabrizio Macrì

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